We werken vanuit de bedoeling

Om de organisatie als geheel doelgericht in beweging te zetten en te houden, werkt COURIUS vanuit de bestaansreden van de organisatie (het waarom) en de daaraan gerelateerde visie, missie, doelstellingen en resultaten (Gouden Cirkel van Simon Sinek). Op alle lagen en niveaus van de organisatie wordt verbinding gemaakt met die bestaansreden en het doel van de organisatie.

Om het systeem echt te kunnen begrijpen en in beweging te krijgen, kijken we ook op een dieper niveau naar de organisatie. Leg de verantwoordelijkheid daar waar die hoort en creëer eigenaarschap. Gedrag van mensen wordt grotendeels aangestuurd vanuit het onbewuste. Bewustwording daarvan, steeds opnieuw bij elke individuele medewerker, is de eerste stap in een veranderingsproces van de hele organisatie.

Organisatieontwikkeling is onlosmakelijk gekoppeld aan leiderschap en persoonlijk leiderschap waarbij mensen vanuit een nieuw bewustzijn de regie nemen over hun gedrag en zich ontwikkelen naar een hoger niveau. Inzicht in het menselijk kapitaal op individueel, team, groeps- en managementniveau is essentieel. Iedereen kan op zijn of haar plek in de organisatie bijdragen aan het behalen van de doelen en resultaten van de organisatie.

Organisatieontwikkeling zal echter alleen effect hebben als ze goed wordt (be)geleid. Commitment van beslissers en leiders in de organisatie is noodzakelijk om de consequenties van de ontwikkelingen te kunnen dragen en door te kunnen voeren.

Onze COURIUS-stijl

Ontwikkelen is al uitdagend genoeg. Het laatste waar organisaties op zitten te wachten zijn begeleiders, facilitators, adviseurs, coaches die zaken onnodig complex maken, vertroebelen, bedekken etc. Wij zijn niet van het pappen en nathouden. Wij praten opdrachtgevers niet naar de mond en we schuwen de respectvolle confrontatie niet. Tegelijk weten we ook goed hoe we in een complexe organisatie moeten bewegen. We brengen onze expertise in, in de volle overtuiging dat we samen met de opdrachtgever een duurzaam resultaat gaan neerzetten.

Hierbij vinden we het belangrijk dat onze dienstverlening wordt uitgevoerd door ‘door de wol geverfde’ professionals met een forse dosis levens- en werkervaring. Wij werken niet met juniors/mediors. Wij zijn geen adviseurs, bedenkers, veranderfilosofen. Wij zijn COURIUS, nieuwsgierig en gedurfd; we pakken op en we pakken aan en we pakken door.

Leidinggevenden als vertellers

Keer op keer hebben leidinggevenden het verhaal te vertellen waarom de ontwikkeling nodig is en wat we er met z’n allen beter van worden. Of het nu gedreven is door een ‘sense of urgency’ of ‘excitement’, leidinggevenden hebben met onaflatende energie steeds opnieuw het verhaal te vertellen. Vertellen is mooi maar bij lange na niet genoeg. Het gaat er namelijk niet alleen om wat ze vertellen, het gaat er ook en vooral om wat ze doen.

Leidinggevenden als verbinders

Leidinggevenden hebben te allen tijde in ‘verbinding’ te zijn. Met zichzelf maar ook met de teams, de teamleden en de organisatie. Uit verbinding zijn leidt onherroepelijk tot leidinggevenden die te ver voor de troepen uitlopen, tot trajecten die niemand ziet zitten en tot een gevoel deel te nemen aan een verplicht nummertje of speeltje van de top.

Onze top 10 uitgangspunten

Op basis van onze jarenlange ervaring hebben we een top 10 gecreëerd van uitgangspunten waarmee je rekening moet houden bij organisatieontwikkeling.

1. Meedoen.
Om zoveel mogelijk mensen te laten meedoen hebben we eerst te vertragen voordat we kunnen versnellen. Niet direct aan de slag en accelereren, maar eerst kijken hoe we alle leden van de organisatie op een of andere wijze kunnen betrekken.

2. We beginnen bovenaan.
Met een verhaal dat door de top verteld kan worden, dat inspireert en dat verbindt. En een verhaal dat het in zich heeft dat leidinggevenden ander gedrag gaan laten zien.

3. Begrijpen van de cultuur:
‘Knowing is not understanding’. Tuurlijk, ook bij organisatieontwikkeling kijken we kritisch naar de cultuur. Maar wel met als doel om deze te begrijpen. Als we met elkaar begrip hebben voor de cultuur kunnen we deze ook beter en makkelijker inzetten bij de beoogde ontwikkeling.

4. Ontwikkelen is een ervaring.
En daarmee bedoelen we dat ontwikkelen niet alleen gaat om iets bedenken, cognitie, en het dan doen, oftewel actie. Ontwikkelen is ook ervaren en gaat over emotie. En alle drie hebben we nodig: Denken, doen en voelen. Vanuit COURIUS weten we als geen ander dat de relationele kant van veranderen, de onderstroom, cruciaal is bij elke ontwikkeling.

5. Serious play en directe impact.
Ervaren door te doen. Vanuit COURIUS werken we met ‘serious play’. We brengen de beoogde ontwikkeling, veelal ander gedrag, direct in de dagelijkse praktijk. Niet door alles tegelijk aan te pakken, door focus aan te brengen en te doseren en door vooral de mensen erbij te betrekken.

6. We maken met z’n allen de film van openingsscene tot aftiteling.
We zien vaak dat leidinggevenden in het begin betrokken zijn en het dan laten aan de organisatie. Zo werkt het niet volgens ons. We staan allemaal op de foto, bij het begin, tijdens het proces en na afloop.

7. Organiseer rebellie.
Ontwikkeling is geen lineair proces. We kunnen dan ook maar beter niet doen alsof dat wel het geval is. Ontwikkeling is vooral een proces van vallen en opstaan, van soms vooruit en soms helaas ook achteruit. En dan is het maar goed als je een beetje je eigen ‘verwerpelijkheid’ organiseert en buiten de lijntjes kleuren toestaat. Bijkomend voordeel is daardoor dat op deze wijze vormgegeven ontwikkelprocessen dynamischer en prikkelender zijn.

8. Voorkom vermoeidheid.
Ontwikkelprocessen gaan steeds door. Het gevaar is er dat er geen einde aan komt. Omdat ze steeds doorgaan wil dat nog niet zeggen dat je ook continu de focus erop hoeft te hebben. We kiezen er bewust voor om impactvolle delen af te wisselen met periodes van rust en even gas terugnemen. Cultiveren van ontwikkelimpulsen noemen we dat. Op deze wijze voorkomen we ontwikkelmoeheid.

9. Balans tussen onder en boven.
In elke organisatie hebben we te maken met een boven- en een onderstroom. Beide hebben elkaar nodig tijdens de ontwikkeling, en beide hebben zich wel tot elkaar te verhouden. Alleen oog hebben voor de bovenstroom maakt van een ontwikkelproces een ontwerpproces met een schijnbare maakbaarheid. Alleen oog hebben voor de onderstroom maakt van de ontwikkeling een verwenproces waarbij geen doelen worden nagestreefd anders dan dat we allemaal ‘genieten’ van de ontwikkeling.

10. Hou het simpel.
Wat moet hierover nog gezegd worden. Ontwikkel daar in de organisatie waar de energie zit. Doe en ervaar, kijk af en toe terug en vooral heel veel vooruit.