Over meningen en beslissingen
De man op die netwerkbijeenkomst was voor mij het kantelpunt. Hij had zo’n uitgesproken mening over kunstmatige intelligentie – “het einde van de mensheid,” noemde hij het. Maar toen ik doorvroeg, bleek hij nauwelijks te weten wat AI eigenlijk inhoudt. “Ik vind het gewoon eng,” zei hij. En ik merkte hoe gefrustreerd ik raakte. Niet omdat hij zich zorgen maakt – dat is logisch – maar vanwege het gemak waarmee mensen tegenwoordig stellige meningen vormen zonder zich écht te verdiepen.
Vroeger hoorde je dat soort uitspraken op familiefeestjes of in de wandelgangen op kantoor. Nu lees je ze overal: online discussies, opiniestukken, podcasts. Iedereen roept, oordeelt en deelt, vaak zonder de nuance, zonder de verantwoordelijkheid. En altijd met datzelfde onderliggende gevoel: het is de schuld van ‘de ander’.
Wie neemt de beslissingen?
Ik probeer me af te sluiten voor dat soort snelle meningen. Geen discussies op social media, geen klikken op verontwaardigde koppen. Maar als het om serieuze thema’s gaat, in de wereld of in onze organisaties, dan wil ik wél meedenken. Alleen: ook daar kom je mensen tegen met een mening gebaseerd op onderbuikgevoel. Denk aan de discussie over AI-regels of technologische innovaties: veel weerstand, weinig inhoud. Het is zorgelijk als zulke vergaande beslissingen afhangen van stemmen of meningen van mensen die zich er niet echt in verdiepen.
Dat betekent niet dat de formele beslissers altijd gelijk hebben. Natuurlijk zitten daar mensen tussen die fouten maken – ook leiders zijn mensen. Maar ik geloof dat de meesten hun werk doen met goede intenties én een breder overzicht van de situatie dan de gemiddelde medewerker. Ik leg mijn vertrouwen liever in hun handen dan in de willekeur van de massa.
Geef de manager meer krediet
Laten we die lijn eens doortrekken naar onze eigen werkvloer. Hoe vaak hoor je: “Het management snapt er niks van”? Het is de laatste jaren bijna mode geworden om kritisch te zijn op leiderschap soms terecht, maar vaak ongegrond. Veel van die kritiek komt van mensen die zelf nooit leiding hebben gegeven, maar toch precies weten hoe het moet.
Wat mij raakt: waarom geven we onze managers niet wat vaker het voordeel van de twijfel? De meeste leidinggevenden die ik ken, werken keihard, maken zich zorgen over hun mensen, en nemen lastige beslissingen met de beste bedoelingen. En toch kijken we bij hen vooral naar wat ze doen – niet naar waarom ze het doen.
Dat is opvallend. Want naar onszelf kijken we wél zo. We verwachten dat anderen onze intenties begrijpen, ook als ons gedrag onhandig is. Maar diezelfde mildheid gunnen we de ander niet. Wat zou er gebeuren als we iets strenger naar onszelf keken, en juist milder naar de ander – in de overtuiging dat ook zij handelen vanuit goede bedoelingen?
Vertrouwen als fundament
Even een oefening: denk aan de persoon die je het meest vertrouwt. Iemand bij wie je zonder aarzelen je portemonnee achterlaat of je kinderen toevertrouwt. Zie je die persoon voor je?
En nu een andere vraag: is diezelfde persoon geschikt om CEO te zijn van een groot bedrijf als ASML of Philips? In veel gevallen zal het antwoord “nee” zijn. Niet omdat die persoon niet integer is, maar omdat er voor zo’n rol méér nodig is dan alleen intenties: het vraagt ook vaardigheden, ervaring, en het vermogen om resultaten te leveren.
Stephen M.R. Covey beschrijft dit mooi in The Speed of Trust: vertrouwen op het werk draait om intentie, integriteit, competentie én resultaten. Natuurlijk zijn er ook minder goede managers. Maar de meeste leidinggevenden verschillen qua intentie en integriteit niet wezenlijk van de gemiddelde medewerker. Laten we hun capaciteit en ervaring dan zwaarder meewegen in onze beoordeling.
Samen verder bouwen
Terug naar jouw eigen organisatie. Het management zal niet altijd alles goed doen – dat is menselijk. Maar ze zitten niet voor niets op die plek: ze hebben het overzicht, de ervaring, en vaak ook het lef om moeilijke knopen door te hakken. Dat betekent niet dat jouw stem er niet toe doet. Integendeel – als teamlid heb je de verantwoordelijkheid om bij te dragen, vragen te stellen en mee te denken.
Maar als jouw “nee” alleen maar een protest is, dan word je misschien onbedoeld die man van die netwerkbijeenkomst. En voor je het weet, gebeurt er iets dat slecht is voor de organisatie – en jij hebt er onbewust aan bijgedragen.
Wat als we in plaats van te schoppen tegen besluiten, ons zouden inzetten voor dialoog, betrokkenheid en vertrouwen? Wat als we samen écht als team zouden bouwen aan iets groters dan onszelf?
0 antwoorden
Stuur mij een e-mail als er vervolgreacties zijn.Stuur mij een e-mail als er nieuwe berichten zijn.