Leiderschap in de praktijk

Wanneer je over leiderschap gaat lezen dan zul je ervaren dat je niet snel uitgelezen raakt. Er zijn eindeloos veel boeken geschreven over leiderschap en er zullen er nog vele volgen. En al boeken verslindend ga je je realiseren dat er een forse kloof bestaat tussen heel veel leiderschapboeken en de praktijk. Wat ik leidinggevenden namelijk om mij heen zie doen, de leiders zoals ze zijn, de keuzes die ze maken en de zorgen en stress die er soms mee gepaard gaat, staat vaak ver af van de literatuur.

In een eerdere column ‘een manager is niet perse een leider’ heb ik al eens een opsomming gegeven van wat een leider allemaal moet kunnen/zijn. Een leider moet o.a. charismatisch, effectief, authentiek, ontwikkeld, toonaangevend, gezaghebbend, democratisch, coachend, affiliatief, dwingend, instruerend, delegerend, visionair, taakgericht, verandering gericht, dienend, inspirerend, en wijs zijn. Sommigen zelfs geboren (de geboren leider).

Ik zie veel prima leiders, maar slechts weinigen voldoen aan het goeroeachtige beeld dat in veel leiderschapsliteratuur geschetst wordt. Een mooie uitzondering is het boek ‘Living Leadership, a Practical Guide for Ordinary Heroes‘ van George Binney, Gerhard Wilke en Collin Williams. Living Leadership gaat nu eens niet over leiderschapsgoeroes maar over ‘gewone leidinggevenden’ en geeft op basis van veel praktijkonderzoek aan wat die gewone leidinggevenden nu feitelijk doen, in welke situaties zij opereren en hoe zij kunnen verbeteren. Empirisch realisme dus.

In ‘Living Leadership‘ wordt duidelijk afgerekend met de leider als goeroe. Het onderzoek leidt uiteindelijk naar drie leidende thema’s:

  1. Leiding geven gebeurt tussen mensen. Leiderschap gaat niet over de eigenschappen van de leider, het is een sociaal proces tussen de leider, medewerkers, collega’s en bazen. Ze zijn van elkaar afhankelijk. De leider staat niet aan het hoofd van de organisatie, hij staat middenin de organisatie waar hij beïnvloedt en beïnvloed wordt.
  2. Leiderschap wordt gevormd in een context. Een leider kan het in de ene organisatie goed doen en in een andere organisatie falen. Bijzonder is dat uit het onderzoek naar voren kwam dat bijna alle leiders een veranderplan hadden (reorganisatie, cultuurverandering, enz) en dat bijna al die plannen tot eigen teleurstelling leidden. Geen enkele leider had succes op basis van het eigen plan, maar werd desondanks wel door het bedrijf gewaardeerd. Verandermanagement blijkt niet een gestructureerd plan dat je over een organisatie uitrolt. Leiders blijken effectiever te worden als zij die context accepteren en hun doelen daarbinnen weten te formuleren.
  3. Leiderschap en authenticiteit. Uit het onderzoek blijkt ook dat leiders effectiever zijn als zij zichzelf inbrengen in het werk, authentiek zijn, hun zintuigen en intelligentie gebruiken en hun levenservaring (en niet alleen hun opleiding) inbrengen. ”There wasn’t a particular type of leader – directive or consultative, outgoing or introvert, visionary or practical – who was more successful than others. We saw many different styles of leadership that were effective. What mattered was that the leaders were playing a role that suited them, one that they could credibly bring themselves to and one that those following saw as authoritative.” (p.8)

Het boek gaat uitvoerig in op de gevolgen van de bovengenoemde praktijkbevindingen en geeft een drietal aanbevelingen hoe je je als leider kunt verbeteren.

  1. Get connected: investeer in relaties. Relaties zijn het allerbelangrijkst en zijn de basis voor alles, voor strategie, visie, uitvoering enz. Investeren in relaties is investeren in vertrouwen. Met vertrouwen kan alles, zonder vertrouwen kan niets.
  2. Get real: leiderschap begint met het begrijpen van je eigen rol in de organisatie, de cultuur, de omgeving. Get real betekent ook de kunst van het haalbare uitoefenen en goed begrijpen waar en hoe de beïnvloedingssfeer werkt (waar je iets direct aan kunt doen, wat je slechts kunt beïnvloeden, waar je mee hebt te leven).
  3. Get help (and know when to give it): uit het onderzoek blijkt dat leidinggevenden die hun schaduwkant en hun beperkingen kennen en daar mee om kunnen gaan, effectiever zijn. Die leiders zijn beter in staat om hulp te vragen wanneer het nodig is, vanuit eigen kracht en behoefte oplossingsgericht te werken en hulp te geven wanneer dat passend is en zij denken dat zij iets te bieden hebben.

Het boek zet aan tot realisme, benadrukt dat relaties de basis voor alles is en dat het krachtigste instrument van de leider zijn eigen persoonlijkheid is. Het boek stelt dat goed leiding geven afhangt van de situatie, de context, de mensen, de verwachtingen. Er bestaan geen kant en klare oplossingen voor elk leiderschapsprobleem.

Leiderschap is een levenlang leren!

0 antwoorden

Stuur mij een e-mail als er vervolgreacties zijn.Stuur mij een e-mail als er nieuwe berichten zijn.

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*
*