Emotionele infrastructuur
Bedrijven geven geld uit aan ‘branding’. Om een imago te creëren dat herkend wordt door de doelgroep én om een merkbelofte neer te zetten. Dit uiteraard vanuit de gedachte dat wanneer mensen zich kunnen identificeren met waar het bedrijf voor staat, dit leidt tot nieuwe klanten en klanten die blijven terugkeren. Als je echter alleen werkt aan de buitenkant maar de binnenkant niet op orde hebt dan is het uiteindelijk weggegooid geld. Daarbij doel ik niet op het op orde hebben van de bedrijfsvoering zodat je kunt waarmaken wat je belooft. Natuurlijk, dat is belangrijk. Minstens even belangrijk is hoe de medewerkers zich gedragen. In welke mate identificeren zij zich met het product en met het imago van het bedrijf? En in welke mate zijn zij het toonbeeld van de waarden van het bedrijf? Met andere woorden, hoe is de emotionele infrastructuur geregeld?
Klinkt nog wat wazig? Dan hier enkele voorbeelden om te verduidelijken waar ik op doel. Wat gebeurt er met jouw beeld over een bedrijf als je een klacht hebt en je wordt te woord gestaan door iemand die je afsnauwt. Of je raakt op een feest of tijdens het uitgaan aan de praat met iemand die zich negatief uitlaat over het bedrijf waar hij/zij voor werkt. En wat als je graag een klant wilt helpen maar je collega met een ‘9-tot-5-mentaliteit’ wil niet dat extra beetje energie erin steken. Allemaal zaken die te maken hebben met mentaliteit en betrokkenheid en die niet te vangen zijn in processen en procedures. Dan kun je aan de buitenkant nog zo’n mooi beeld hebben opgebouwd, uiteindelijk in de uitvoering wordt dit beeld onderuit gehaald. Dat negatieve effect wordt verder versterkt doordat een slechte ervaring gemiddeld 7 keer meer wordt doorverteld dan een positieve ervaring.
En dus is het van belang aandacht te besteden aan de emotionele infrastructuur. Om tijd en energie te steken in het creëren van een cultuur waarbij de medewerkers betrokken zijn bij het product en het behalen van de doelstellingen van ‘hun’ bedrijf. Ultiem: dat men trots is waar het bedrijf voor staat en dat ze het als een eer beschouwen voor het bedrijf te mogen werken.
Deze sfeer creëren is geen rationeel proces waarbij de manager bijvoorbeeld in zijn nieuwjaarsspeech aangeeft waarom het zo belangrijk is om klantgericht te werken en de ‘targets’ voor komend jaar in een grafiek weergeeft. Het gaat erom dat deze manager vanuit zijn eigen passie en geloof aangeeft waar het bedrijf voor staat en wat de impact is die het wil maken in de maatschappij. Cijfers zijn ‘slechts’ een afgeleide, hoe belangrijk ze ook zijn. Voorbeelden van bedrijven die zo’n cultuur hebben zijn onder meer Google en Apple. Wat zij anders doen dan vele andere bedrijven wordt mooi toegelicht door Simon Sinek (auteur van het boek ‘Begin met het waarom‘). Kijk daartoe naar de presentatie waarbij hij onder meer de volgende prikkelende uitspraak doet: ‘als je mensen aanneemt om een taak uit te voeren werken ze voor hun geld. Maar als je mensen aanneemt die geloven in waar jij in gelooft, werken ze voor je met bloed, zweet en tranen.’
Het creëren van zo’n cultuur begint met het beantwoorden van de fundamentele vraag: wat is de impact die het bedrijf wil maken in de maatschappij? En om bij het aannemen van nieuwe medewerkers bewust door te vragen waarom ze bij het bedrijf willen werken. Waarmee kunnen zij zich identificeren, waartoe voelen zij zich aangetrokken, wat is hun droom voor het bedrijf, waar zien zij kansen voor het bedrijf om bij te dragen aan een betere maatschappij, etc. Naast het aannamebeleid is het belangrijk dat het gehele HR-beleid in lijn wordt gebracht met deze zienswijze en dat medewerker- en managementontwikkelprogramma’s op dit uitgangspunt zijn gebaseerd. Teneinde een cultuur te creëren waarbij naast aandacht voor daadkracht, doelstellingen en resultaat (functionele infrastructuur) ook wordt gestuurd op gevoelselementen als trots, betrokkenheid en vertrouwen (emotionele infrastructuur). En ultiem om het lef te hebben als medewerkers of managers alleen denken en handelen vanuit het functionele stramien en niet vanuit een emotionele betrokkenheid hen dan te vragen om het bedrijf te verlaten.
Dit alles is in lijn met de kernboodschappen van Jim Collins in zijn boek ‘Good to Great’. Het boek is een populair geschreven onderzoeksrapport waarbij een uitgebreid en langlopend onderzoek gedaan is naar wat (Amerikaanse) bedrijven over een zeer lange reeks van jaren succesvoller maakt dan referentiebedrijven. Enkele van de bevindingen: de leiders van deze bedrijven zijn bescheiden, doortastend, luisterend, vastberaden, liefdevol, confronterend, gedisciplineerd en hebben vertrouwen in de gekozen strategie. En er is een cultuur waarbij iedereen gedisciplineerd, vol vertrouwen, open en intrinsiek gemotiveerd is. De schrijver raadt dan ook onder meer aan: ‘eerst goede mensen; de selectie van de beste, niet de duurste, mensen is veel belangrijker dan visie of strategie.’
Hoe is bij jou de balans tussen aandacht voor de functionele en emotionele infrastructuur? De uitdaging voor deze keer is om de komende weken bewust een bedrijfsverhaal te creëren en te vertellen ten aanzien van waar jouw bedrijf voor staat en welke impact het in de maatschappij wil bereiken. En als je wilt weten aan welke elementen zo’n verhaal moet voldoen lees dan nog eens het artikel (bedrijfs)verhalen.
Lang leve de emotionele verbinding!
0 antwoorden
Stuur mij een e-mail als er vervolgreacties zijn.Stuur mij een e-mail als er nieuwe berichten zijn.