Een stappenplan naar good performing teams

Teams zijn de spin in het web en belangrijk voor elke organisatie. Ze ontwikkelen zich. Het liefst in de richting van good performing teams of zogenoemde hotspots (Gratton, 2007). En dit natuurlijk graag in een zo kort mogelijke tijd. Onderzoekers, adviseurs, coaches en met name uiteraard leidinggevenden en teamleden zelf zijn dan ook meer dan gemiddeld geïnteresseerd in de vraag: Hoe krijg je het voor elkaar dat teams (in korte tijd) zich ontwikkelen tot good performing teams? De sleutel tot succes ligt besloten in een stappenplan dat interventies op vlak van teamenergie in zich heeft.

Welke interventies leiden tot good performing teams?

De praktijk laat zien dat een overgrote meerderheid van de teams niet ‘good performing’ zijn. Er zijn teams die onderpresteren, waar een onderkoelde sfeer heerst, waar de ene leidinggevende de andere in rap tempo opvolgt, waar geklaagd wordt en cynische humor wordt gebruikt. Of teams die continu stijf staan van de stress, waar de werkdruk torenhoog is en waar de mindset staat op ‘eerst vandaag maar weer overleven’. Kortom good performing teams zijn misschien eerder uitzondering dan regel.

Omdat teams zo belangrijk zijn en omdat veel teams niet optimaal functioneren, is er een enorme drive om teamwork beter te maken. Met z’n allen zijn we hard op zoek naar hoe teams beter te maken. We coachen, builden, begeleiden, ontwikkelen, gamen en interveniëren er vrolijk op los. Maar levert dit alles ook wat op? Zijn we succesvol in al dat veranderen? Om eerlijk te zijn: niet echt.

3 aanleidingen voor verandering

Veranderen doen we om een reden. We onderscheiden drie verschillende aanleidingen waardoor we als team willen of moeten veranderen:

1. Geplande interventies.
   Dit zijn acties en maatregelen die teams bewust doorvoeren om prestaties te realiseren en te verbeteren. Vaak ligt hieraan een gevoel van ongenoegen, verlangen of ambitie ten grondslag.
2. Veranderingen op als gevolg van gebeurtenissen.
   Gebeurtenissen die (al dan niet spontaan) optreden in de omgeving van teams en in de teams zelf. Teams zijn immers open systemen; ze staan in wisselwerking met hun omgeving. Het gaat dan bijvoorbeeld om het benoemen van een nieuwe leidinggevende, nieuwe wetgeving of het vertrek van een collega uit het team. Deze gebeurtenissen leiden ook tot veranderingen binnen het team.
3. Besluiten van hogerhand in de organisatie worden genomen.
   Deze besluiten zijn of kunnen van invloed zijn op teams. Besluiten kunnen leiden tot acties en maatregelen die direct zichtbaar zijn; het kan ook zijn dat besluiten niet direct leiden tot zichtbare veranderingen. Bijvoorbeeld het vaststellen van een missie of benoemen van kernwaarden leiden niet direct en niet direct zichtbaar tot veranderingen.

Het stappenplan naar good performing teams

Uit wetenschappelijk onderzoek (Van der Zwan, 2017) blijkt duidelijk dat interventies in de bovenstroom de boventoon voeren. En interventies zijn er in allerlei soorten en maten (Boonstra, 2011). Circa 45 procent van alle interventies raakt direct systemen, structuren, processen, kpi’s (kritische prestatie-indicatoren), et cetera. Minder dan vijf procent van de interventies is gericht op de onderstroom. Naast dat we blijkbaar een voorkeur hebben voor concrete, direct zichtbare, ogenschijnlijke tastbare interventies, hebben we ook de neiging om deze interventies van hogerhand op te leggen. En niet alleen van hogerhand opleggen is populair, een aanzienlijk deel van de interventies geven we op een ‘blauwe wijze’ vorm. We vertellen niet alleen dat je iets moet gaan doen, vaak vertellen we er ook bij hoe je het moet gaan doen. Dit zijn de interventies die voortkomen uit wat De Caluwé en Vermaak (2006) het geeldrukdenken en het blauwdrukdenken noemen. Interventies die voortkomen uit bijvoorbeeld het witdrukdenken (waarin interventies spontaan ontstaan, gebruikmakend van de energie die er bij teamleden is), komen veel minder voor. Minder dan vijf procent.

De vraag rijst of deze interventies en deze manier van interveniëren ook inderdaad leiden tot betere teams. Daar is het immers om te doen. Om deze vraag te beantwoorden, wil ik het gedachtegoed van collectieve energie introduceren:

Collectieve energie is de vonk die overspringt in de samenwerking, teamleden ‘vleugels’ geeft en de samenwerking iets magisch: het gevoel dat we met elkaar zoveel meer kunnen bereiken.

Teamenergie als een krachtige en softe factor

Allemaal begrijpen we intuïtief het concept van energie. Het begrip goed definiëren is een stuk lastiger (Quinn & Dutton, 2005). Energie is volgens Schiuma (et al., 2007) overal aanwezig; in elk individu, in elk team en in elke organisatie. Energie geldt als een belangrijke factor die van invloed is op ons eigen persoonlijke welzijn, maar ook op dat van teams en organisaties. Energie zit zowel in de boven- als in de onderstroom. Sommige mensen krijgen juist energie van het goed organiseren van het werk, het benoemen van deadlines en concrete resultaten. Anderen krijgen juist energie van de manier waarop we met elkaar omgaan, de groepsdynamiek en het in verbinding staan met andere teamleden.

Waar gaat het om bij energie? Je werk doen vraagt energie. Maar als je het op een prettige en inspirerende manier kunt doen, kan het jou en je naaste collega’s ook weer energie geven. Teamenergie is een krachtige en tegelijk ook softe factor. Het is als het ware de (oplaadbare) kernbron die teams kunnen inzetten en ervaren in de samenwerking (Van der Zwan, 2017). Teams hebben niet alleen energie nodig om prestaties te kunnen leveren, maar zoeken ook naar een energieniveau dat ervoor zorgt dat het volledig potentieel van het team wordt benut. De vraag is hoe bewust of onbewust teams deze kernbron inzetten.

Figuur 1. Zes vormen van teamenergie

Brengt energie ons verder als team?

Het model van TeamEnergie kent twee dimensies (Van der Zwan, 2017). De eerste dimensie betreft het effect dat de energie heeft op de samenwerking. Een positief effect geeft energie en draagt bij aan het team als collectief. Teams met veel positieve energie zijn opgewekt, vindingrijk en zij verspreiden hun enthousiasme. Die energie werkt aanstekelijk. Ook is er alignment tussen aangewende energie en teamprestaties. Energie en prestaties stuwen elkaar in positieve zin op. Een negatief effect treedt op als samenwerken vooral energie kost. Bij een negatief effect is die (meer-)waarde er niet (meer), de energie ‘brengt het team niet verder’. Energie die door de teamleden als negatief wordt ervaren, ontkoppelt de teamleden van het team, waardoor het teamgevoel afbrokkelt. Emoties als frustratie, boosheid, angst, onveiligheid krijgen de overhand en teams zullen zich ook naar die emoties gaan gedragen (Bruch & Vogel, 2011).

Oververhitte of bevroren energie?

De tweede dimensie gaat over de intensiteit van de energie die we ervaren. Stress, een energie met een hoge intensiteit, herkennen we allemaal; zeker bij anderen. Sommige teams floreren bij stress en hebben juist stress nodig om optimaal te kunnen presteren. Langdurige stress echter leidt op de korte termijn tot verminderde prestaties en op de lange termijn zelfs tot een negatief zelfbeeld bij teams.

Berusting daarentegen is een vorm van energie met een lage intensiteit. Het is als het ware bevroren energie, energie die er wel is maar die we maar heel moeilijk kunnen zien. Berusting wordt vaak ervaren in de mate waarin teams afwachten, zich terugtrekken of de regie buiten zichzelf leggen. Kortom, de mate waarin energie daadwerkelijk wordt ingezet geeft de intensiteit aan. Uit het onderzoek (Van der Zwan, 2017) blijkt dat alle vormen van energie naast elkaar voorkomen, ze zijn op elk moment in elk team in een bepaalde mate aanwezig. Alle zes vormen van energie uit figuur 1 hebben waarde voor het team, zelfs de negatieve vormen. Zij zijn het die er onder andere voor zorgen dat teams sneller in beweging komen. Teams willen af van de negatieve energie en bewegen zich het liefst richting meer positieve energie.

Kruisbestuiving: we steken elkaar aan

Een van de wetmatigheden die onder het werken met energie ligt, is dat teamleden elkaar aansteken. Er ontstaat kruisbestuiving. Alle teamleden zijn daarmee energizers of de-energizers voor anderen. Als we energizer zijn, zetten we onszelf en elkaar ‘aan’. Dat kan op verschillende manieren. Bijvoorbeeld doordat teamleden tegenover elkaar uitspreken hoezeer ze geleverde prestaties waarderen. Positieve waardering verhoogt het zelfbeeld en zo de bereidheid om meer energie in het werk te stoppen. Maar ook andere teamleden prestaties zien leveren waartoe een teamlid zichzelf ook in staat acht, heeft een positieve invloed op de bereidheid om energie in het werk te steken. Teamleden kunnen elkaar ook positief stimuleren en aanzetten door elkaar ervan te overtuigen dat bepaalde werkzaamheden kunnen worden verricht en dat prestaties kunnen worden geleverd. Energizers zijn, naast dat ze een positieve uitwerking hebben op anderen, zelf ook effectiever.

Helaas komt ook negatieve kruisbestuiving voor; we zetten elkaar dan als het ware ‘uit’. Dit gebeurt vooral in spannende, stressvolle situaties. Bij ervaren ‘tegenwerkende’ emoties (onder andere twijfel, gevoel van onbekwaamheid, bezorgdheid) zal de bereidheid afnemen om energie in het werk te stoppen. Nu is kruisbestuiving niet iets wat je uit kunt zetten. Het vindt doorlopend plaats. Teamleden kunnen wel met elkaar in gesprek gaan over de wijze en mate waarin zij elkaar ‘bestuiven’.

Als we die kruisbestuiving niet aan of uit kunnen zetten, betekent het ook dat dit tijdens veranderingen in teams eveneens aan de orde is. Als veranderingen enkele individuele teamleden energie kosten, is de kans groot dat het gehele team daarmee ‘besmet’ raakt. Negativiteit voedt zichtzelf. Individuele weerstand kan snel omslaan in collectief gesputter en hakken-in-het-zand-gedrag. Andersom: individuele steun en enthousiasme kan worden ingezet om anderen ‘aan te steken’.

Energie en veranderen: mooie tandem?

Het TeamEnergie-model blijkt een goede voorspeller voor het presteren van een team. Onder andere Bruch & Vogel (2011) laten op overtuigende wijze zien dat in teams met goede energie beter wordt samengewerkt. Daar is de werksfeer prettiger, gaat het teamresultaat omhoog (+14 procent), gaat het verzuim omlaag (gemiddeld met 30 tot wel 50 procent), stijgt de klanttevredenheid (+6 procent) en gaat de betrokkenheid omhoog (+19 procent). Waar brengt dit ons? Van teams wordt continu gevraagd om te veranderen, om beter te worden. Maar leiden die veranderingen inderdaad tot meer energie en dus tot betere prestaties? Uit onderzoek (Van der Zwan, 2017) blijkt dat de veranderingen en de manier waarop we veranderingen doorvoeren invloed hebben op energie. Dus veranderen, energie en presteren staan met elkaar in verband. En wat is dan dat verband?

Veel verander- en ontwikkelingstrajecten beginnen bij een probleem. Logisch: je komt in actie op het moment dat het niet werkt zoals je wilt. Veranderen is spannend. Veranderen brengt onrust, onzekerheid, onduidelijkheid met zich mee. Zeker voor een bepaalde periode. We zien dan ook dat tijdens veranderingen de energie op stress en ongemak toenemen en vaak de energie op comfort en passie juist afnemen. Teams die een lange historie hebben in het ‘ondergaan’ van veranderingen zien juist weer de energie op berusting toenemen. Kortom, veranderingen doen iets met de energie. We zijn al snel geneigd te zeggen dat veranderen energie kost. In de praktijk is dat vaak ook zo.

Het eerder aangehaalde onderzoek laat zien dat de interventies die we vaak toepassen (gericht op de bovenstroom) en de manier waarop we interveniëren (van hogerhand) ten aanzien van energie het slechtst scoren. Bij dit soort interventies en het toepassen ervan holt de energie hard achteruit. En zelfs harder dan we mogen verwachten als we ervan uitgaan dat veranderingen nu eenmaal energie kosten en tot tijdelijke onrust en onzekerheid leiden. Het zijn juist de ‘bovenstroominterventies’ en de ‘van hogerhand opgelegde manier’ van interveniëren die de energiedip extra diep maken en onnodig lang laten duren. En dat voelt dan toch als ‘het paard achter de wagen spannen’. Wat we willen bereiken – teams die beter gaan presteren – bereiken we niet. Sterker nog: veel teams gaan slechter presteren. Het roept natuurlijk direct de vraag op: kan het ook anders? Het antwoord is simpel: ja. Door aandacht te besteden aan de menskant van veranderen. Succes wordt behaald via mensen, niet via structuren.

Allemaal energizers

Veranderen kost tijd en energie. Dat is duidelijk. Als we dat weten, waarom passen we dan juist die interventies toe die de meeste energie kosten? En waarom interveniëren we dan ook nog eens een keer op een manier waarop de energiedip onnodig langer duurt? En dan te bedenken dat we het liefst allemaal in teams werken waarin mensen het beste van zichzelf willen laten zien. En bovendien: teams beschikken over een collectieve en onbewuste drive om energie te herstellen.

Teams en teamleden willen zich van hun beste kant laten zien. Niet alleen voor de buitenwereld, vooral voor zichzelf. En juist aan deze diepe wens of behoefte gaan we veel te snel voorbij. Teams die in vergelijking met andere teams veel minder te maken hebben gehad met opgelegde interventies (Van der Zwan, 2017) lieten veel meer en veel meer positieve energie zien.

Interventies die wel energieverhogend zijn, dragen bij aan het proces van surfacing and sharing. Zij doen een beroep op de innerlijke drive van mensen om deel te willen uitmaken van een team waarin we allemaal energizer zijn. Het enige waar we dan op moeten durven vertrouwen, is dat dit op termijn inderdaad good performing teams worden. En dat vraagt geduld en de condities scheppen waarin teams zich kunnen ontwikkelen. De weg ernaartoe duurt misschien langer, de reis is zoveel interessanter voor de teams en de opbrengsten zijn zoveel meer duurzaam.

[ Dit artikel verscheen eerder in  Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, Tvoo]

Over de auteur

• 15 maart 2021
/ door
• Cees van der Zwan

Mijn focus ligt bij ontwikkeling. Van teams, organisaties en van medewerkers. Ik ben praktisch, schakel tussen theorie en praktijk en tussen het hier-en-nu en morgen. Ik probeer mensen uit te nodigen en uit te dagen om hun sterke kanten en passie in te brengen.