Soms functioneren organisaties prima maar ontstaat er toch een neerwaartse spiraal van negativiteit en klagen. Vergelijk het met een mooi vakantieland waar je al een tijd bent. In het begin vond je de uitzichten geweldig. Nu neem je de toeristische route niet eens meer en mopper je op de langzame automobilist voor je. Je bent vergeten dat je op vakantie bent om te genieten. Door de meest ervaren trainers, biedt COURIUS organisatieontwikkeling op het hoogste niveau met Verbindend Vermogen.

Onze visie op organisatie­ontwikkeling

Om de organisatie als geheel doelgericht in beweging te zetten en te houden, werkt COURIUS vanuit de bestaansreden van de organisatie (het waarom) en de daaraan gerelateerde visie, missie, doelstellingen en resultaten (Gouden Cirkel van Simon Sinek). Op alle lagen en niveaus van de organisatie wordt verbinding gemaakt met die bestaansreden en het doel van de organisatie.

Om het systeem echt te kunnen begrijpen en in beweging te krijgen, kijken we ook op een dieper niveau naar de organisatie. Leg de verantwoordelijkheid daar waar die hoort en creëer eigenaarschap. Gedrag van mensen wordt grotendeels aangestuurd vanuit het onbewuste. Bewustwording daarvan, steeds opnieuw bij elke individuele medewerker, is de eerste stap in een veranderingsproces van de hele organisatie.

Organisatieontwikkeling is onlosmakelijk gekoppeld aan leiderschap en persoonlijk leiderschap waarbij mensen vanuit een nieuw bewustzijn de regie nemen over hun gedrag en zich ontwikkelen naar een hoger niveau. Inzicht in het menselijk kapitaal op individueel, team, groeps- en managementniveau is essentieel. Iedereen kan op zijn of haar plek in de organisatie bijdragen aan het behalen van de doelen en resultaten van de organisatie. Organisatieontwikkeling zal echter alleen effect hebben als ze goed wordt (be)geleid. Commitment van beslissers en leiders in de organisatie is noodzakelijk om de consequenties van de ontwikkelingen te kunnen dragen en door te kunnen voeren.

Lees hier meer over onze visie op organisatieontwikkeling en de uitgangspunten die we hanteren.

Storytelling: het anker van de emotionele infrastructuur

Het vertellen van verhalen zorgt voor meer verbinding in een organisatie dan het opsommen van feiten. Ook als het verhaal geen onderliggende boodschap heeft, zorgt het voor ontspanning en verbinding. Een belangrijk verhaal van een organisatie is het verhaal van de oprichting. Waarom wilde de oprichter het bedrijf starten? Wat frustreerde hem in de markt van die tijd? Neem het verhaal van de oprichter van Bodyshop. Haar frustratie met de manier waarop cosmetica destijds geproduceerd werd, vormde de drijfveer van de nieuwe organisatie. Zo’n verhaal en de achterliggende waarden geven de medewerkers van een organisatie nog jaren later een reden om zich erbij aan te sluiten en extra voor in te zetten.

Daarbij is het wel belangrijk minimaal de volgende vijf uitgangspunten te hanteren.

• Vertel verhalen die oprecht zijn. Maak zaken niet mooier dan ze zijn, dik ze niet aan. Eerlijk duurt het langst.
• Durf kwetsbaar te zijn. Geef concreet aan hoe de gebeurtenis waar je over vertelt jou heeft geraakt, welke persoonlijke vragen deze oproept of hoe deze jou heeft gevormd.
• Laat passie en bewondering doorklinken. Ga op zoek naar waar jij trots op bent.
• Geef complimenten. Resultaten worden bereikt in samenwerking.
• Eén kernboodschap en één kernwoord. Wat wil je bereiken met het vertellen van dit verhaal? Herhaal de boodschap en het kernwoord een aantal keer.

Medewerkers: alweer een organisatieverandering?

Hoeveel veranderingen kunnen medewerkers aan? Zij maken een hoog verloop mee onder hun leidinggevenden door promotie, reorganisaties, ontslag. Zij worden geacht iedere keer weer met volle energie de nieuwe koers te volgen, met alle bijkomende acties. Het gevaar dreigt dat medewerkers gelaten worden. Ze gaan lijden aan het Repetitive Change Syndrom… Laat er geen misverstand over bestaan: veranderen is cruciaal voor iedere onderneming. Een van de vijf pijlers van High Performance Organisaties is immers continue verbetering en vernieuwing (zie beneden). Maar het heeft geen zin om in een moordend tempo te veranderen als medewerkers het tempo niet meer kunnen of willen volgen. De resultaten die je in dat geval boekt zijn hoogstens cosmetisch. Zoals een plastisch chirurg wel de buitenkant van een patiënt kan veranderen, maar niet de binnenkant. Om wezenlijk te veranderen, zijn de mensen in het bedrijf cruciaal.

De kunst is om medewerkers enerzijds te doordringen van de noodzaak en anderzijds een lonkend perspectief te blijven schetsen.

Een paar adviezen:

• Snijd rigoureus in de huidige projectplanning van de organisatie. Leg dit uit aan de medewerkers. Er zullen nieuwe keuzes gemaakt moeten worden.
• Maak een dashboard om te volgen wat je mensen nog aankunnen. Reguliere MBO/MTO-onderzoeken geven hierin onvoldoende inzicht.
• Laat zo veel mogelijk medewerkers meedenken in de voorbereiding van de veranderingen. En niet alleen die paar slimmeriken die altijd worden gevraagd. Lastig? Ja. Maar het zorgt voor draagvlak bij de cruciale middengroep.

De sleutel tot verandermanagement: verbinding

Zeventig procent van de verandertrajecten mislukt. Dat heeft onder andere te maken met het top-down managen (veelal eenrichtingsverkeer) van veel veranderprocessen. Ergens in de top van een bedrijf stelt men vast dat er iets moet veranderen. Er wordt een nieuwe structuur bedacht en deze wordt vervolgens uitgerold. Het management en de werkvloer worden zo min mogelijk betrokken. Daar worden toch slechts lastige vragen gesteld, wat ten koste gaat van de slagvaardigheid, toch? Een trend die al een tijd gaande is bij het doorvoeren van veranderingen, is de organisatie platter inrichten. Hierbij zijn er weinig tot geen tussenliggende managementlagen. Dit verbetert de communicatie tussen de werkvloer, managers en de top… echt waar?

Helaas blijkt de platte organisaties in de praktijk niet direct te leiden tot meer verbinding en betere resultaten. Het wordt vergeten dat een plattere structuur ook een andere cultuur vergt, en dat dat meestal op weerstand stuit.

Niet in de top bedacht

Daarbij is het belangrijk dat veranderingen binnen organisaties voortkomen uit een missie. Een duidelijke missie motiveert, geeft focus en verbindt de mensen. Een duidelijke missie wordt niet alleen in de top bedacht. Deze komt tot stand door dialoog en interactie in alle lagen van een organisatie. En dat geldt wat ons betreft dus ook voor het bedenken en uitvoeren van organisatieveranderingen.

Meer lezen: Veranderen vanuit verbinding

5 kenmerken High-Performance organisatie

André de Waal heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de kenmerken van High-Performance Organisaties (HPO’s). Dit zijn organisaties die, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene dat écht belangrijk is, betere financiële en niet-financiële resultaten behalen dan vergelijkbare organisaties.

De Waal vond 5 kenmerken die bepalen of een organisatie een HPO is of kan worden.

1 Kwaliteit van het management

Hierbij gaat het niet over hoe slim de manager is of dat hij een goede strategie kan formuleren, maar over hoe hij omgaat met de menskant van het managen. Zijn de managers betrouwbaar en worden ze zo gezien? Hoe gaan ze om met moeilijke beslissingen? Kunnen ze echt luisteren?

2 Openheid en actiegerichtheid

Binnen High Performance Organisaties is het vanzelfsprekend dat een open dialoog wordt gevoerd: tussen management en medewerkers en tussen medewerkers onderling. Bij fouten wordt samen onderzocht wat hiervan kan worden geleerd. Sterker: binnen HPO’s wordt voortdurend geëxperimenteerd. Dit is een belangrijk aspect van de organisatiecultuur: het voorkomt ‘terminale serieusheid’. Ook geeft een HPO verantwoordelijkheid aan mensen. Naast handen hebben ze ook hersens, die ze graag gebruiken.

3 Lange-termijngerichtheid

Snel scoren levert op termijn niets op. Om een klant jaren vast te houden, is samenwerking nodig. Ook samenwerking met de klant zelf. Hoe kijkt hij tegen de organisatie aan? Welke mogelijkheden tot een betere samenwerking ziet hij? Samen slimmer worden en doorgroeien. Dat vraagt moed van de managers, omdat er altijd een druk is om op korte termijn resultaten te behalen.

4 Continue verbetering en vernieuwing

High-Performance Organisaties zijn vernieuwers binnen hun vakgebied. Ook wordt er steeds kritisch gekeken naar de geleverde producten en diensten. Niet wachten tot klanten beginnen te klagen en de markt begint te rommelen maar actief nadenken over wat morgen nodig is.

5 Kwaliteit van medewerkers

Het management van High-Performance Organisaties weet dat medewerkers niet alleen werken voor het geld maar ook als mens willen groeien. Daarom wordt niet alleen geïnvesteerd in werkinhoudelijke training en opleiding maar wordt ook continu aandacht, tijd en geld vrijgemaakt voor persoonlijke- en teamontwikkeling.