Vermoeidheid en berusting in je team doorbreken

“We zijn in wezen een heel hecht team. Maar als je ons nu vraagt zijn jullie een team, dan is ons antwoord: daar hebben we geen tijd en energie meer voor. We zijn moe en gefrustreerd en we hebben geen vertrouwen meer in onszelf, in elkaar, in de organisatie en in de visie’’.

Ik ben in gesprek met een team over de uitkomsten van hun TeamEnergie Meting. Er zit een groep assertieve vakmensen tegenover me die hart hebben voor de zaak maar nu alleen nog maar kunnen klagen over de werkverdeling, de nieuwe manier van zelfsturend werken, over het ontbreken van duidelijkheid, prioriteiten en gevoel van waardering. De lijst met klachten is oneindig. Dan neemt een nieuwe collega het woord: ‘wat mij opviel toen ik startte was dat het altijd zo stil is als we met elkaar werken, maar dat er wel voortdurend wordt gefluisterd’. Daar wordt direct vrij fel op gereageerd dat stilte niet per se negatief hoeft te zijn en dat dat ook met concentratie te maken kan hebben. Waarop de nieuwe collega heel rustig zegt: ‘je hebt 2 stiltes: de stilte van concentratie en de stilte omdat er iets is. Deze stilte is zwaar en deze stilte ervaar ik in het team. Daarom vermijd ik ook sommige collega’s en ik weet niet goed hoe ik hierin mijn weg kan vinden’.

Energie in de koelkast, een team in berusting

Weinig initiatief, veel klagen, Calimero-gedrag (‘zij zijn groot en wij zijn klein en dat is niet eerlijk’), alles buiten jezelf leggen en afwachten. Dit zijn kenmerken van een team in berusting. Teams die diep in de berusting zitten hebben nog maar weinig vermogen om zelf de regie te pakken of op zichzelf te reflecteren; of dit nu om werk gaat, de verbinding aangaan met collega’s of de eigen teamontwikkeling. En dat maakt dat de ontwikkeling van deze teams echt een lange adem vraagt.

Berusting is als het ware bevroren energie, energie die er misschien wel is, maar die vastzit en door de teamleden niet wordt in gezet om de situatie te verbeteren. Beweging (lees: ontwikkeling) is een natuurlijke staat voor teams en dus kost stilstand per definitie energie. Neem de proef eens op de som en ga staan met  je beide armen uitgestrekt naar voren in een hoek van 90°. Dat lukt de eerste 3 minuten prima, daarna wordt het ongemakkelijk en na een minuut of 8 (als je dat al redt) begin je langzaam te verzuren. Berusting is als het ware stil staan en als je lang genoeg stil staat verzuur je.

Wie komt ons redden?

Individuele teamleden in deze teams vertellen je graag anders te willen, maar dat krijgen ze zelf niet voor elkaar. Er is weinig vertrouwen meer dat de situatie ook daadwerkelijk zal veranderen. Wie komt ons redden uit deze situatie? Het paradoxale bij deze teams is dat zij op zoek zijn naar een redder: iemand die hen begrijpt en hun perspectief valideert. Terwijl er tegelijk veel wantrouwen is. Het liefst kijken deze teams naar de leiding en hiermee leggen ze onbewust de regie volledig buiten zichzelf. Terwijl het verloop onder leidinggevenden van deze teams vaak hoog is. Als er een nieuwe leidinggevende komt is er even een sprankje hoop, maar die wordt vaak verpakt in cynisme. Het vertrek van weer een leidinggevende daarentegen wordt uitgelegd door het team als bevestiging van de situatie: “zie je wel, zelfs onze leidinggevende verlaat het zinkende schip en wie blijven er over ………?

Niet de toekomst, maar het verleden is aanwezig

Teams met veel berusting hebben vaak een lang verhaal dat ver terug gaat in de tijd; een verhaal met een opeenstapeling van kleine en grote veranderingen waar nog pijn op zit. Bijv. door veel wisselingen in de leiding, lang niet gehoord of gezien worden als team, een verhuizing waardoor het team zich weggestopt voelt, promotie van collega’s in het team, of veranderingen die niet tot succes hebben geleid. Het verleden is nadrukkelijk aanwezig in al die verhalen; “die ene teamleider van 8 jaar geleden was de ideale man voor ons team, na zijn vertrek zijn we als team nooit meer zo close geworden.” Met weemoed wordt naar het verleden gekeken toen het allemaal nog okay was.

De positieve kant van berusting in je team

Berusting, in een zekere mate, heeft ook waarde voor een team. Het maakt dat het team haar energie bewust inzet op zaken die ze kunnen beïnvloeden en wél kunnen veranderen. ‘Choose your battles’ noemen we dat. Er is een duidelijk verschil tussen acceptatie (de gezonde kant van berusting) aan de ene kant en berusting aan de andere kant. Beide gaan over het aanvaarden van de situatie. Maar acceptatie is een actieve naar voren gerichte energie. Als de situatie is zoals die is wat staat ons als team dan te doen? Terwijl berusting, aan de andere kant, een passieve naar achteren gerichte energie is. Als het verleden een zo’n prominente rol blijft spelen in de samenwerking zal dat het presteren in het team uiteindelijk de nek om draaien.

‘Flip the teamscript’: van uitgedoofd naar op de waakvlam

Wat kun je doen als er in je team veel berusting aanwezig is? Dit is een uitdagende vraag, het zijn namelijk de teams met weinig regie. We weten uit ons eigen onderzoek en die van anderen wat werkt in deze teams, maar dat is zeker geen ‘one sizes fits all’ aanpak. Een paar best practices op een rij:

• Heb een lange adem:
  heb reële verwachtingen en zie af van al te ambitieuze doelstellingen. Er zijn altijd teamleden waar het interne vlammetje, de drive, nog (een beetje) brandt. Op de waakvlam wel te verstaan. Koester deze energie en geef het een podium.
• Steek in op de functionele kant van het team:
  breng stabiliteit, rust en structuur terug in het team. Het aanbrengen van wat heeft ontbroken heeft hier prioriteit. Vaak is er al zo veel gepraat: meer van hetzelfde gaat het team niet vooruit helpen.
• Zorg voor duidelijkheid:
  bij de start is de bereidheid om mee te doen vaak beperkt. Daarom werkt in deze fase vooral het omgekeerde van het enthousiasmeren van medewerkers: duidelijkheid geven! Helder vertellen wat mensen kunnen verwachten en wat je van hen verwacht. Benoemen wat stopt. Ruimte geven waar mogelijk en begrenzen waar nodig. Deze duidelijkheid schept de voorwaarden om medewerkers stap voor stap verantwoordelijk te maken voor hun eigen rol en gedrag en met kleine stapjes het team weer ‘aan te zetten’. Als zij weer een beetje geloof krijgen dat het toch echt wel anders kan dan werkt dat positief uitwerken naar de re rest van het team en naar anderen.
• Zorg voor focus:
  werkt focus op duidelijkheid (bij de start) altijd? Ja, als er tegelijkertijd aandacht is voor mensen. Als er begrip is voor hun zorgen en emoties, en als je jezelf als mens laat zien. Zo biedt je als leidinggevende de juiste condities, waarin mensen zich opnieuw kunnen verbinden aan de nieuwe situatie of vanuit respect afscheid kunnen nemen. Het samengaan van enerzijds duidelijkheid en anderzijds oprechte persoonlijke aandacht voor medewerkers is hier doorslaggevend;
• Zorg voor afsluiting:
  ondertussen is het zaak om het verleden af te sluiten. Werk daar aan en besteed daar aandacht aan, maar wel vanuit de duidelijkheid dat de focus op de toekomst ligt. Vraag mensen wat ze individueel nodig hebben om in te stappen.

Een negatieve spiraal in je team doorbreken

Sta jij of staat jouw team in de koelkast-stand, is de gevoelstemperatuur laag en wordt er veel geklaagd? Doorbreek die berusting in je team en neem contact met mij op via cees@courius.com

Over de auteur

• 28 februari 2023
/ door
• Cees van der Zwan

Mijn focus ligt bij ontwikkeling. Van teams, organisaties en van medewerkers. Ik ben praktisch, schakel tussen theorie en praktijk en tussen het hier-en-nu en morgen. Ik probeer mensen uit te nodigen en uit te dagen om hun sterke kanten en passie in te brengen.