Banaan voor gevorderden
Men neme een kooi met apen. In de kooi wordt een banaan opgehangen, daaronder staat een trap. Het duurt niet lang of er gaat een aap naar de trap, maar zodra hij er een voet op zet worden alle apen natgespoten. Een poosje later probeert dezelfde aap of een andere aap het nog eens, met hetzelfde gevolg: weer alle apen nat. Als er daarna nog een aap is die de trap op wil, zullen de anderen hem dat beletten.
Nu halen we een aap uit de kooi en brengen een nieuwe binnen. De nieuwe aap ziet de banaan en wil de trap op. Tot zijn grote schrik springen alle andere apen op zijn nek. Na nog een poging weet hij het: als hij de trap op wil wordt hij in elkaar geslagen. Dan halen we een tweede aap uit de kooi en brengen een nieuwe binnen. Nieuweling gaat naar de trap en krijgt een pak slaag. De vorige nieuwe neemt enthousiast deel aan de afstraffing. Een derde oude aap gaat eruit en een derde nieuwe komt binnen. Hij gaat de trap op en krijgt slaag. Twee van de apen die op hem inbeuken hebben geen idee waarom je de trap niet op mag.
Oude aap vier eruit en nieuwe aap vier erin, enzovoort tot alle apen die ooit het natspuiten hebben meegemaakt vervangen zijn. Niettemin gaat nooit een aap de trap meer op.
‘Waarom niet, meneer?’
‘Dat doen wij hier gewoon niet, jongeman.’
Wat is het toch heerlijk als er nieuwe medewerkers op de afdeling komen werken. Niet gehinderd door enige vorm van achtergrondkennis waarom werkprocessen gaan zoals ze gaan stellen ze nieuwsgierige vragen en/of komen ze met voorstellen om verbeteringen door te voeren. Waarom noteren we deze gegevens eigenlijk? Zou het een idee zijn als we voortaan vergaderen aan de hand van een agenda? Wat maakt dat deze taak door ons wordt uitgevoerd en niet door een andere afdeling? Etcetera.
Deze nieuwe medewerkers hebben een frisse blik en zijn benieuwd naar het hoe en waarom van bepaalde keuzen. Als leidinggevende (maar ook als collega) kun je er op twee manieren op reageren. Je kunt de nieuwe medewerkers zien als mensen met een ‘positief kritische’ houding waardoor blinde vlekken zichtbaar worden gemaakt. Zaken die je zelf niet meer ziet omdat je al te lang werkzaam bent binnen de afdeling en je een zekere mate van bedrijfsblindheid hebt ontwikkeld. Of je kunt de nieuwe medewerkers als lastig ervaren en hen de mond snoeren: ‘stel niet van die lastige vragen maar doe gewoon je werk’. Waarschijnlijk met als gevolg dat ze binnen de kortste keren netjes binnen het keurslijf van de afdeling meedraaien. Een kans om inzicht te krijgen in mogelijke verbeteringen en deze door te voeren is daarmee wel aan je neus voorbij gegaan.
Het lijkt me helder wat mijn voorkeur heeft: de eerste manier van benaderen. Sterker nog, in plaats van dat je reactief wacht tot nieuwelingen met vragen en voorstellen komen, kun je hen hiertoe uitnodigen. Moedig aan hun vraagtekens te plaatsen bij wat ze zien en ervaren. Plan een gesprek in na een maand rondom de vraag: ‘op basis van wat je hebt ervaren, wat zou jij willen veranderen aan de manier van werken en waarom?
Als je dat gesprek met nieuwelingen ingaat, luister dan vanuit nieuwsgierigheid. Daarmee bedoel ik dat je steeds nieuwsgierig bent naar de achterliggende gedachte van wat er wordt gezegd in plaats dat je gaat uitleggen en/of verdedigen waarom zaken gaan zoals ze gaan. In mijn artikel ‘het gesprek’ heb ik dit gespreksniveau ‘de dialoog’ genoemd. Dat wil overigens niet zeggen dat je tijdens het gesprek geen uitleg mag geven. Natuurlijk, daar waar onduidelijkheid is en het van belang is achtergrondinformatie te geven moet je dat vooral doen. Maar doe het niet als eerste reactie.
Ook Stephen R. Covey wijst op het belang van nieuwsgierig luisteren. In zijn managementboek ‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ wordt als 5e uitgewerkt: ‘probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden.’ Volgens hem is het geheim van effectieve communicatie je oordeel opschorten en niet toegeven aan je neiging om snel je eigen mening te geven of om met een half oor te luisteren. Aandacht, onbevooroordeeld luisteren, je verplaatsen in het referentiekader van de ander en erkennen zijn de eerste stappen op weg naar werkelijk begrip. Daarbij luister je niet alleen met je oren, maar ook met je ogen en je hart. Als je oprecht eerst de ander probeert te begrijpen, komt het meestal vanzelf dat de ander ook jou wil begrijpen. Benieuwd naar meer inspiratie over effectief leiderschap? Bekijk dan deze korte video van Stephen R. Covey.
De uitdaging voor deze keer is om met een nieuwe medewerker op je afdeling een gesprek aan te gaan zoals hierboven beschreven. Wat kun je leren van hem of haar? Mocht je geen nieuwe medewerker tot je beschikking hebben, voer dan het gesprek met iemand die een afwijkende mening heeft ten aanzien van hoe het werk is georganiseerd. Ik ben benieuwd welke (nieuwe) inzichten je opdoet.
Wie lust er een banaan?!
0 antwoorden
Stuur mij een e-mail als er vervolgreacties zijn.Stuur mij een e-mail als er nieuwe berichten zijn.