5 frustraties van teamwerk
In het boek De 5 frustraties van teamwork beschrijft Patrick Lencioni op een verhalende manier 5 frustraties die écht teamwerk verhinderen. Deze frustraties hebben een onderlinge afhankelijkheid: aanwezigheid van één frustratie vergroot de kans voor het aanwezig zijn van de andere frustraties en daarmee het verstoren van teamwerk. Met andere woorden, om als team echt goed samen te kunnen werken is het belangrijk te leren hoe deze frustraties te herkennen en dan vermijden. In dit artikel ga ik in op de vijf frustraties en de impact daarvan op teamwerk.
Frustratie 1: Gebrek aan vertrouwen
Over vertrouwen hebben we al veel geschreven. Zie onder meer onze artikelen De snelheid van vertrouwen en 10 handelingen die vertrouwen creëren. Vertrouwen is de basis voor goed teamwerk en afwezigheid hiervan maakt teamwerk praktisch onmogelijk. Patrick Lencioni voegt daaraan toe dat het bij vertrouwen gaat over het kwetsbaar durven opstellen van de teamleden ten opzichte van elkaar. Kwetsbaar durven zijn over je eigen zwakheden, gebrekkige vaardigheden, fouten of verzoeken om hulp. Daarbij wetend dat je getoonde kwetsbaarheid niet tegen je gebruikt zal worden. Als die veiligheid er niet is gaan de teamleden zich juist onkwetsbaar opstellen en wordt er onder meer competitief of politiek gehandeld om de eigen reputatie te beschermen. En daarmee wordt de basis gelegd voor de 2e frustratie.
Frustratie 2: Angst voor conflicten
Zonder wrijving geen glans! Deze uitspraak geeft kernachtig weer dat het voor duurzame relaties belangrijk is om productieve conflicten te hebben. Productief betekent dat door het aangaan van de dialoog over verschillen van inzicht de teamleden op korte termijn kunnen komen tot oplossingen voor teamvragen (zie over dit onderwerp onder meer ons artikel Het gesprek). Deze dialoog kan binnen effectieve teams emotioneel en verhit worden gevoerd zonder dat na afloop teamleden ‘beschadigd’ zijn. Bij teams waarbij de teamleden elkaar niet vertrouwen wordt geen open dialoog gevoerd. In plaats van constructieve conflicten wordt een kunstmatige harmonie gecreëerd waarbij teamleden hun standpunten en zorgen voor zich houden. En daarmee is de basis gelegd voor de 3e frustratie.
Frustratie 3: Gebrek aan betrokkenheid
Goed functionerende teams handelen vanuit betrokkenheid en de teamleden scharen zich achter de keuze die wordt gemaakt. Tijdens het overleg zullen zij hartstochtelijk hun mening inbrengen en wanneer eenmaal een beslissing wordt genomen zullen zij die uitdragen. Ook als zij het lastig vinden er persoonlijk achter te staan. Dit gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid is extra van belang voor leden van managementteams. Zij spreken te allen tijde met 1 mond omdat ze zich bewust zijn dat de medewerkers onder hen handelen naar wat ze zeggen en hoe zij de boodschap naar hen overbrengen. Kleine geschillen tussen managers hoog in de organisatie hebben tegen de tijd dat die de werknemers onder in de organisatie bereiken, een veel grotere omvang gekregen. Als door de angst voor conflicten meningen niet worden uitgesproken en consensus wordt gezocht dan leidt dit tot acties die niet echt worden gesteund. Teamleden gaan zich indekken en stellen belangrijke beslissingen uit. Er ontstaat vaagheid en samenwerking wordt slechts met de mond beleden. En daarmee is de basis gelegd voor de 4e frustratie.
Frustratie 4: Ontlopen van verantwoordelijkheid
Leden van effectieve teams spreken collega’s aan op het niet nakomen van gemaakte afspraken of handelingen die het gemeenschappelijk belang schaden. Ondanks dat dit spannend of lastig kan zijn en het kan leiden tot ongemakkelijke situaties, ervaren ze een verantwoordelijkheid om het toch te doen. Ze nemen dit ‘risico’ omdat daarmee niet alleen de individuele leden groeien in hun rol en als mens, maar ook omdat de resultaten van het team worden gehaald. Uiteindelijk leidt het tot betere onderlinge relaties en wederzijds respect. Bij teams waar de leden zich niet betrokken voelen bij de gemaakte afspraken of waar geen duidelijk beeld is over gemaakte afspraken worden de teamleden slechts aarzelend of helemaal niet ter verantwoording geroepen. Immers, het is erg lastig om iemand aan te spreken op iets wat nooit expliciet is afgesproken of duidelijk is gemaakt. En zie hier de basis voor de laatste frustratie.
Frustratie 5: Te weinig aandacht voor resultaten
Teams bestaan om resultaat te behalen. Als het resultaat niet meer nodig is, dan verliest het team haar bestaansrecht. Punt uit! Teamleden van krachtige teams beseffen dit en zijn gericht op het behalen van de gezamenlijke prestatie. Ze weten heel goed wat de resultaten zijn waar naar toe wordt gewerkt en ze laten zich niet afleiden door ondergeschikte belangen. Als het resultaat wordt gehaald geniet men van de successen en worden ze gevierd. Daar tegenover staan teams waarbij niet wordt gewerkt aan het gemeenschappelijk doel en men elkaar niet aanspreekt. Daar wordt ruimte gecreëerd om te focussen op individuele belangen en zaken als ego, erkenning of carrièreplanning. Of er wordt gefocust op het belang van de eigen afdeling wat ten koste gaat van de onderlinge samenwerking. Niet alleen de samenwerking binnen het (management)team leidt eronder, maar ook de samenwerking tussen de medewerkers van de verschillende afdelingen. Daarmee heeft deze frustratie ook weer diepe impact op de gehele organisatie.
Als je interesse is gewekt en je wilt meer weten over deze thema’s en hoe daarmee om te gaan in de praktijk dan raad ik je aan het boek van Patrick Lencioni te lezen. Of je neemt contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek hoe we jouw team kunnen ondersteunen in het vermijden van deze valkuilen en daarmee (nog) effectiever te worden.
Heb jij de moed aanwezige frustraties te herkennen, te benoemen en vervolgens aan te pakken?
Boekentip:
De 5 frustraties van teamwork, Patrick Lencioni
2 antwoorden
Stuur mij een e-mail als er vervolgreacties zijn.Stuur mij een e-mail als er nieuwe berichten zijn.